IT стратегия
в электронной коммерции
⟶ Рассказываем как структурировать деятельность IT-блока и показать точки пересечения IT и бизнеса в ритейле.
Содержание
Мы адресуем этот документ не только представителям IT-подразделений, но и лидерам активно меняющихся бизнес-направлений в компаниях электронной торговли и ритейла. Она также поможет консалтинговым компаниям и IT-подрядчикам лучше понять стратегию своих клиентов, а значит предложить более актуальные услуги и решения.
Цель стратегии — структурировать деятельность IT-блока и показать точки пересечения IT и бизнеса в ритейле. Ее можно брать за основу при вступлении в должность нового IT-директора или для формирования стратегии развития компании в целом.
Цель стратегии — структурировать деятельность IT-блока и показать точки пересечения IT и бизнеса в ритейле. Ее можно брать за основу при вступлении в должность нового IT-директора или для формирования стратегии развития компании в целом.
Решения Ensi
Open source платформа Ensi, решения Ensi Cloud и Ensi Enterprise развиваются в духе эволюционной архитектуры. Наша цель — дать ритейлу инструменты, которые помогут эффективно развивать IT с учетом большого количества изменений, характерных для этого бизнеса.
Open source платформа Ensi, решения Ensi Cloud и Ensi Enterprise развиваются в духе эволюционной архитектуры. Наша цель — дать ритейлу инструменты, которые помогут эффективно развивать IT с учетом большого количества изменений, характерных для этого бизнеса.
Кому адресован стандарт
Стандарт адресован компаниям с собственной стратегией развития процессов и их автоматизацией. С точки зрения концепции зрелости CMMI (Capability Maturity Model Integration) это организации, достигшие хотя бы третьего уровня зрелости — Уровня определенности (Defined Level).
На этом уровне в организации уже определены сквозные процессы, и они исполняются, а значит можно говорить о стратегии развития. На предыдущих уровнях компании еще действуют реактивно и занимаются выстраиванием локальных процессов.
На этом уровне в организации уже определены сквозные процессы, и они исполняются, а значит можно говорить о стратегии развития. На предыдущих уровнях компании еще действуют реактивно и занимаются выстраиванием локальных процессов.
☞ CMMI (Capability Maturity Model Integration) — это модель оценки и развития процессов в организациях. Она предоставляет шкалу из пяти уровней зрелости, каждый из которых характеризует уровень организации в данной области.
- 1Initial Level. Уровень начинающихПроцессы непредсказуемые, слабо контролируемые. Процессы появляются в ответ на определенные события.
- 2Managed Level. Уровень определенностиПроцессы определены на уровне проектов. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события.
- 3Defined Level. Уровень определенностиПроцессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно.
- 4Quantitatively Managed Level. Количественно управляемый уровеньПроцессы измеряются и контролируются.
- 5Optimizing Level. Уровень оптимизацииФокус на совершенствование процессов.
Основная задача IT в электронной коммерции
Ритейл обзавелся цифровыми каналами продаж и оптиканальными инструментами. Поэтому способность компаний опережать рынок напрямую связана с их возможностями управлять своим IT. И дело не только в том, что многие процессы в современном ритейле происходят в онлайне.
Цифровые инструменты гораздо проще скопировать, а значит конкурентные преимущества передовых компаний быстро становятся стандартом на рынке. Чтобы поддерживать хороший клиентский опыт, нужно успевать внедрять инновации и одновременно копировать успешные цифровые практики конкурентов.
Два этих фактора — протекание многих процессов в цифровой среде и быстрое копирование инноваций конкурентами — требуют от IT в ритейле способности развиваться эволюционно. Другими словами, современному ритейлеру нужна эволюционная архитектура.
Цифровые инструменты гораздо проще скопировать, а значит конкурентные преимущества передовых компаний быстро становятся стандартом на рынке. Чтобы поддерживать хороший клиентский опыт, нужно успевать внедрять инновации и одновременно копировать успешные цифровые практики конкурентов.
Два этих фактора — протекание многих процессов в цифровой среде и быстрое копирование инноваций конкурентами — требуют от IT в ритейле способности развиваться эволюционно. Другими словами, современному ритейлеру нужна эволюционная архитектура.
✨ Оптиканальность
Клиентоцентричная концепция развития ритейла, в которой бизнес сосредоточен на задачах покупателей и построении оптимального взаимодействия в конкретных каналах.
Эволюционная архитектура — что это значит
☞ Эволюционная архитектура обеспечивает непрерывные изменения системы, но сохраняет ее устойчивость и структуру.
Этот подход позволяет синхронизировать развитие бизнеса и IT, устраняя препятствие в виде технической реализации во время запуска новой функциональности.
Эволюционная архитектура способствует такому порядку автоматизации бизнес-идей, когда за формулированием гипотезы следует ее реализация в системе. Ситуация, когда система диктует то, в каком виде должен быть автоматизирован тот или иной процесс, противоречит принципам эволюционного развития.
Другое важное свойство эволюционной архитектуры — способность адаптироваться к любым преобразованиям. На изменения любого масштаба система отвечает эволюцией. В пределе это может привести к отказу от частей системы при сохранении общей целостности и структуры.
Эволюционная архитектура способствует такому порядку автоматизации бизнес-идей, когда за формулированием гипотезы следует ее реализация в системе. Ситуация, когда система диктует то, в каком виде должен быть автоматизирован тот или иной процесс, противоречит принципам эволюционного развития.
Другое важное свойство эволюционной архитектуры — способность адаптироваться к любым преобразованиям. На изменения любого масштаба система отвечает эволюцией. В пределе это может привести к отказу от частей системы при сохранении общей целостности и структуры.
Область применения эволюционной архитектуры
Вернемся к особенностям современной электронной коммерции. Возможность экспериментировать и быстро развиваться требуется не во всех функциональных зонах. Гибкость имеет свои издержки, и делать абсолютно все бизнес-приложения гибкими — контрпродуктивно.
Gartner в своей Pace-Layered Application Strategy относит системы компании к одному из трех слоев в зависимости от того, как сформулированы требования, и насколько реализованные в них процессы обеспечивают конкурентные преимущества ритейлера на рынке. Это удобная модель, по которой можно классифицировать бизнес-приложения и вырабатывать стратегию их развития.
Gartner в своей Pace-Layered Application Strategy относит системы компании к одному из трех слоев в зависимости от того, как сформулированы требования, и насколько реализованные в них процессы обеспечивают конкурентные преимущества ритейлера на рынке. Это удобная модель, по которой можно классифицировать бизнес-приложения и вырабатывать стратегию их развития.
Gartner's Pace-Layered Strategy
Например, налоговый учет устроен примерно одинаково в любой компании, поэтому для его автоматизации требуется стандартная многофункциональная система (уровень Systems of Records).
С другой стороны, обработка заказов у каждого ритейлера организована по-разному. Это часть клиентского сервиса, который отличает одну компанию от другой. Для автоматизации этого ключевого процесса требуется разработка приложения по требованиям бизнеса, который хорошо представляет, что именно ему нужно (уровень Systems of Differentiation).
Наконец, любая цифровая витрина — это зона постоянных экспериментов, которые поддерживают системы, развиваемые по гибким методологиям (уровень Systems of Innovation). Требования в этой зоне возникают спонтанно, а time-to-market должен быть минимальным.
В таблице (по мотивом аналогичных таблиц Gartner) показаны отличия в развитии систем каждого из слоев. Для разных приложений требуется разный релизный цикл: от ежедневных изменений через, скажем, двухнедельные спринты до отгрузок раз в несколько месяцев.
С другой стороны, обработка заказов у каждого ритейлера организована по-разному. Это часть клиентского сервиса, который отличает одну компанию от другой. Для автоматизации этого ключевого процесса требуется разработка приложения по требованиям бизнеса, который хорошо представляет, что именно ему нужно (уровень Systems of Differentiation).
Наконец, любая цифровая витрина — это зона постоянных экспериментов, которые поддерживают системы, развиваемые по гибким методологиям (уровень Systems of Innovation). Требования в этой зоне возникают спонтанно, а time-to-market должен быть минимальным.
В таблице (по мотивом аналогичных таблиц Gartner) показаны отличия в развитии систем каждого из слоев. Для разных приложений требуется разный релизный цикл: от ежедневных изменений через, скажем, двухнедельные спринты до отгрузок раз в несколько месяцев.
Требования к IT со стороны бизнеса
Итак, в современном ритейле главная задача IT-блока — построение эволюционной архитектуры. Но бизнес, который зачастую относится к IT как к прикладной функции, использует совсем другие термины. Особенно в незрелых (по классификации CMMI) организациях. В таких компаниях не формулируют стратегических задач для IT-блока. Вместо этого ставятся максимально практические цели — без рефлексии о том, почему именно на таких задачах следует сосредоточиться.
Например, цель может быть озвучена так: необходимо внедрить искусственный интеллект в процессы компании. В формулировке упоминается инновационный инструмент, но упущена связь между деятельностью IT и бизнес-результатами. Подобная постановка указывает на неспособность компании управлять процессом достижения лидерства на рынке.
Тем временем требования к IT в любой организации можно описать всего лишь двумя тезисами:
Например, цель может быть озвучена так: необходимо внедрить искусственный интеллект в процессы компании. В формулировке упоминается инновационный инструмент, но упущена связь между деятельностью IT и бизнес-результатами. Подобная постановка указывает на неспособность компании управлять процессом достижения лидерства на рынке.
Тем временем требования к IT в любой организации можно описать всего лишь двумя тезисами:
1
Улучшать существующие бизнес-процессы с помощью IT.
2
Способствовать созданию новых бизнес-процессов с помощью IT.
Выполнение этих требований обеспечивает стратегический характер деятельности IT-блока.
Однако, роль IT в электронной коммерции выше, чем в других областях, потому что покупатель взаимодействует с продавцом в цифровой среде. IT становится ключевой компетенцией и требует от бизнес-руководителей погружения в вопросы организации систем, которые обеспечивают конкурентные преимущества компании на рынке.
Поэтому стоит ставить под вопрос практику строгого разделения IT и разных подразделений основного бизнеса. Четких критериев, где должна пролегать граница, не существует.
Отдельно отметим список нефункциональных требований к IT в ритейл-компании, стремящейся к лидерству:
Однако, роль IT в электронной коммерции выше, чем в других областях, потому что покупатель взаимодействует с продавцом в цифровой среде. IT становится ключевой компетенцией и требует от бизнес-руководителей погружения в вопросы организации систем, которые обеспечивают конкурентные преимущества компании на рынке.
Поэтому стоит ставить под вопрос практику строгого разделения IT и разных подразделений основного бизнеса. Четких критериев, где должна пролегать граница, не существует.
Отдельно отметим список нефункциональных требований к IT в ритейл-компании, стремящейся к лидерству:
- Низкий time-to-market в системах, где происходит ускоренное взаимодействие с реальностью: проверка гипотез или адаптация к быстро меняющемуся рынку;
- Поддержка требуемого уровня доступности систем;
- Высокий уровень независимости от IT-поставщиков в системах, обеспечивающих конкурентные преимущества ритейлера;
- Понятный CapEx и контролируемый OpEx автоматизации.
IT-стратегия в электронной коммерции
Выше мы описали:
- Главную задачу IT в условиях электронной коммерции;
- Подход к классификации систем, автоматизирующих процессы;
- Требования бизнеса к IT-блоку.
- 1Ревизия процессов, систем и команд;
- 2Оценка их эффективности;
- 3Распределение систем по слоям;
- 4Разработка стратегий эволюции систем;
- 5Формирование бэклога развития систем;
- 6Запуск эволюционного совершенствования бизнес-процессов.
☞ Постоянная задача: формирование измеримых критериев качества автоматизации с точки зрения создания добавочной стоимости.
Начнем с последнего пункта, так как это, на самом деле, наиболее важная и одновременно постоянная задача IT.
Формирование измеримых критериев
Процессы автоматизации и цифровизации имеют репутацию безусловного блага. Однако на деле автоматизация всего лишь перевод процессов из одного вида в другой. Сама по себе оцифровка может не повлиять на успехи компании или конкретная реализация проведена так, что новый цифровизированный процесс будет работать хуже ручного.
Как принять решение об автоматизации того или иного процесса? Для этого нужно установить зависимость между добавочной стоимостью и переводом каждого процесса в цифровой вид. Формулирование измеримых критериев успешности автоматизации — одна из главных постоянных задач IT.
А теперь вернемся к пошаговой стратегии.
Как принять решение об автоматизации того или иного процесса? Для этого нужно установить зависимость между добавочной стоимостью и переводом каждого процесса в цифровой вид. Формулирование измеримых критериев успешности автоматизации — одна из главных постоянных задач IT.
А теперь вернемся к пошаговой стратегии.
1. Ревизия процессов, систем и команд
На первом шаге следует разобраться, в каком состоянии находятся процессы компании, автоматизирующие эти процессы системы и команды, которые их поддерживают.
Процессы
Фиксируются как есть в любой нотации
Системы
Распределяются по слоям Pace- Layered Application Strategy Гартнера
Команды
Кто какую систему поддерживает
2. Оценка эффективности
Далее каждую из ключевых сущностей нужно оценить:
Процессы
Нужно создать новый процесс или автоматизировать старый? Каковы критерии эффективности автоматизации?
Системы
Какие системы готовы поддержать изменение процессов, а какие требуют замены?
Команды
В каких зонах требуется развивать внутреннюю экспертизу?
3. Распределение систем по слоям
На первом этапе мы определили, к какому слою Pace-Layered Strategy в данный момент относится каждая из систем. Дальше стоит решить, нужно ли переводить какие-то приложения на другой уровень. Отдельный вопрос — вынос частей некоторых системы или создание новых.
На растущем и быстро изменяющемся рынке электронной коммерции пользовательские функции быстро переходят из разряда уникальных в общеизвестные и далее в абсолютно необходимые (по модели Кано). Процессы и системы, которые поддерживают эти функции, проделывают тот же путь: от экспериментальных вещей к конкретным уникальным для рынка процессам и далее к рыночным стандартам.
На растущем и быстро изменяющемся рынке электронной коммерции пользовательские функции быстро переходят из разряда уникальных в общеизвестные и далее в абсолютно необходимые (по модели Кано). Процессы и системы, которые поддерживают эти функции, проделывают тот же путь: от экспериментальных вещей к конкретным уникальным для рынка процессам и далее к рыночным стандартам.
☞ Главная сложность на этом этапе — согласование с бизнесом, который не всегда готов к изменению подходов развития IT-инструментов.
4. Разработка стратегий эволюции систем
После того, как предыдущие этапы закрыты, можно приступать к разработке прикладных стратегий развития каждого приложения. Это уровень solution-архитектуры. На этом этапе потребуется ответить на ряд вопросов по каждой системе:
- 1Кто и в каком виде будет формулировать бизнес-требования?
- 2Каков будет релизный цикл?
- 3Какая методология управления будет выбрана?
- 4Какая команда будет развивать продукт?
- 5Как будут аккумулироваться компетенции в компании?
- 6Каковы критерии успешности автоматизации?
5. Формирование бэклога развития систем
На этом этапе происходит переход от стратегии к повседневным задачам. Требования бизнеса собираются, формализуются, декомпозируются и реализуются в конкретных системах в соответствии с той стратегией, которая была выбрана на предыдущем шаге.
Основной вопрос на этом этапе — синхронизация ожиданий бизнеса и возможностей продуктовых команд.
Основной вопрос на этом этапе — синхронизация ожиданий бизнеса и возможностей продуктовых команд.
6. Запуск эволюционного совершенствования бизнес-процессов
Вспомним основную задачу IT в любой организации: улучшать действующие и создавать новые бизнес-процессы.
Запущенная на предыдущих этапах эволюционная архитектура на основе Pace-Layered концепции — хороший фундамент для перехода к пятому уровню зрелости организации Optimizing level по CMMI — фокусу на постоянном совершенствовании процессов.
Это циклический процесс, который выходит за пределы полномочий IT-подразделений, потому что существенно влияет на структуру продуктовых команд, а значит и на общую оргструктуру компании.
Запущенная на предыдущих этапах эволюционная архитектура на основе Pace-Layered концепции — хороший фундамент для перехода к пятому уровню зрелости организации Optimizing level по CMMI — фокусу на постоянном совершенствовании процессов.
Это циклический процесс, который выходит за пределы полномочий IT-подразделений, потому что существенно влияет на структуру продуктовых команд, а значит и на общую оргструктуру компании.
22 апреля 2024
Авторы статьи
- Сергей МелиховДиректор новых проектов
- Павел СиткинСтратегический директор
Мини-книга «IT стратегия в электронной коммерции»
Нажимая на кнопку «Скачать», вы соглашаетесь с условиями обработки персональных данных.
подписывайтесь и будьте в курсе
Факты из жизни электронной коммерции
Новости от разработчиков платформы
Официальный новостной канал платформы
Блог в расширенном формате